Innovación e Inteligencia Competitiva: dos conceptos, una realidad

16 noviembre 2009 at 23:37 Deja un comentario

El tradicional enfoque de entender la innovación solo desde la tecnología puede verse amenazado ante la aparición de una oferta innovadora que comprenda las necesidades reales de la demanda y sea capaz de atenderla de forma muy especializada, descubriendo así nichos concretos. En este nuevo modelo de la realidad, tres hallazgos dan soporte a la teoría de la Innovación Disruptiva (Christensen 1995): orientación estratégica, ritmo de progreso tecnológico superior a las necesidades del mercado, y asignación de recursos en función de los clientes actuales. El hecho destacable es que pese al seguimiento de las prestaciones de los productos de la competencia, y pese a incorporar todos los avances que permiten satisfacer a los clientes de los actuales mercados, aparecen nuevos enfoques que satisfacen un conjunto diferente de necesidades, basado en otro sistema de valor no apreciada por estos. La dificultad de seguimiento o detección de estos nuevos mercados, inicialmente nichos imprecisos y poco rentables, incrementa el nivel de riesgo y estriba en que las tecnologías propuestas no llegan inicialmente a superar los avances ni las prestaciones de las tecnologías que satisfacen la demanda presente.

Así, a grandes líderes se le “adelantaron” en la oportunidad de negocios emprendedores simplemente cambiando la base de competencia, utilizando la tecnología ya existente. Amazon, en manos de un gran emprendedor como Jeff Bezos, visionó el negocio de venta virtual de libros antes que Barnes & Noble quien finalmente debió ingresar en el negocio virtual. Michael Dell, adoptando un modelo de negocio de venta de ordenadores directa al cliente, pedidos configurables, mínimo inventario y tecnología estándar, ha pasado en pocos años a posicionar a Dell como uno de las mayores compañías de venta de ordenadores.

Otro conocido ejemplo es Apple, quien se le adelantó a Sony respecto del posicionamiento de reproductores MP3 y quien fuera inventor del walkman se encuentra realizando esfuerzos permanentes por acortar la distancia con el innovador iPod. Este es un modelo de negocio que utiliza tecnología actual (compresión MP3) pero dirigida a un nicho (mercado nuevo) con otra base de competencia: tamaño y capacidad de almacenaje.

Si además de optar por un nuevo mercado se incorpora nueva tecnología, el riesgo llega a su cota máxima, por lo que su reducción y/o control se puede realizar únicamente con la alineación de recursos (flexibilidad) y con información detallada (sistemas de alerta que generen capacidad de anticipación) que permita a las empresas precisar su estrategia de diferenciación (combinación mercado-producto).

Numerosos son los casos que se podrían citar. Valgan los más enfatizados por el autor de la teoría, C. Christensen: la industria de las excavadoras mecánicas desestimaron la aparición de las hidráulicas, muchas industrias del juguete, que dominaban las técnicas del metal, desestimaron inicialmente el plástico como material que sustituyera al metal. Más recientemente en el sector del azulejo cerámico, la entrada del gres porcelánico no fue considerada por muchos fabricantes ya que inicialmente no permitía conseguir atributos de diseño y decoración apreciados por los actuales mercados. Pero el avance tecnológico y la mejora de los atributos del producto, conseguido por los pocos que apostaron por las nuevas y arriesgadas propuestas, hacen que ésta compita hoy e incluso destierre a la tecnología original.

Innovacion Disruptiva

También es cierto que el mercado a menudo no tiene conciencia de cuáles son sus necesidades ciertas hasta el momento de su encuentro con un satisfactor real, concreto y palpable que le facilita o soluciona algo que este ignoraba necesitar. Por lo cual, en ocasiones no es recomendable quedarse solo con la voz de los clientes demandando nuevas soluciones, ya que puede que esta visión parcial de la realidad haga a las empresas perder la próxima ola de la innovación. Esta afirmación deja nuevamente en evidencia la necesidad de las organizaciones de disponer de un sistema de recogida de información y cruces de contrastes que faciliten la identificación temprana de las oportunidades latentes que existen en los mercados.

Paap y Katz (2004) sostienen que la volatilidad de los mercados y la hipercompetitividad presente colocan a las organizaciones ante el desafío paradójico del “dualismo”, para que el cuidado del negocio actual no haga perder los negocios futuros. Mantener la eficiencia operativa para crear o mantener una posición actual de liderazgo mediante prácticas de innovación incremental y/o radical sobre la misma base de competencia, mientras también se persigue las oportunidades de innovación del futuro a través de modelos de innovación disruptiva, para abordar nuevos mercados con ventajas diferenciales sostenibles.

Danneels (2004), afirma que las empresas deben hacer una distinción clara entre sus clientes reales y sus clientes potenciales. Al respecto, éstas deben estar orientadas para servir las necesidades de sus clientes actuales mientras permanecen vigilantes para detectar oportunidades en mercados emergentes, dejando evidencia de la necesidad de un sistema de inteligencia competitiva que se nutra de la información proveniente de los vaivenes del entorno. Porque incluso cuando la información está disponible libremente, encontrarla, clasificarla y analizarla puede suponer un importante reto, en particular, porque extraer inteligencia de toda nueva información puede demandar importantes recursos.

Esta particularidad, tan simple de expresar pero tan compleja de implementar, es una de las principales barreras a que se someten las empresas, (fundamentalmente las grandes) en la adopción de prácticas de innovación desestabilizadoras. Una estructura excesivamente jerárquica, un modelo de negocio exitoso y una cartera de productos diferenciados conllevan a una rigidez organizativa que dificultan la convivencia de un modelo de innovación continuista con otro disruptivo (Assink, 2006).

Teniendo en cuenta las argumentaciones sobre la innovación mencionadas anteriormente, y de acuerdo al Manual de Oslo, el concepto de innovación se debe asociar entonces a las características siguientes:

  • La innovación se asocia a la incertidumbre sobre el resultado de las actividades de dicha innovación. No se sabe de antemano si el resultado de las actividades de innovación dará lugar a un producto comercial de éxito.
  • La innovación implica inversión. La inversión en cuestión puede incluir adquisiciones de activos materiales e inmateriales así como de cualquier otro tipo  que podrán ser potencialmente rentables en el futuro.
  • La innovación está sujeta a los efectos del desbordamiento tecnológico (spillovers): raramente las ventajas de la innovación creativa son apropiadas de forma íntegra por la empresa inventora. Los recursos, procesos y valores de la empresa innovadora pueden no estar alineados con el desarrollo comercial de la innovación.
  • La innovación implica la utilización de un nuevo conocimiento o un nuevo uso o una combinación de conocimientos existentes. La utilización de un nuevo conocimiento o de una combinación de conocimientos existentes requiere esfuerzos innovadores por la empresa que pueden ser diferenciados de las rutinas habituales.
  • La innovación tiene como objetivo la mejora de los resultados de la empresa mediante la obtención de ventajas competitivas desplazando positivamente la curva de demanda de los productos de la empresa (diferenciación) o la curva de costes de la empresa (eficiencia), o mejorando la capacidad de innovación.

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