Sistema de Alerta Temprana: innovando desde el futuro

24 noviembre 2009 at 15:09 2 comentarios

Ante la situación de cambio continuo, de globalización, de mayor competitividad nacional e internacional, se plantea la necesidad de cambios incesantes y de permanentes adaptaciones a entornos en estado de desequilibrio. Por ello, uno de los principales desafíos que deben afrontar los directivos es crear una organización inteligente, que pueda reaccionar de forma rápida y ágil a los vaivenes de los agentes económicos y sea capaz de anticiparse ante los cambios tecnológicos y de mercado.

En esta era post-industrial, la clave de la competitividad ya no se encuentra en el dominio y control de materias primas o procesos productivos, sino que la nueva economía gira en torno al dominio de la información desarrollando formas novedosas de gestión. Un modelo de negocio inteligente institucionaliza las capacidades para la mejora continua y evolución creativa.

En este contexto, la anticipación es una ventaja clave para estrategias innovadoras. Y para que esta ventaja sea sostenible en el tiempo, una de las herramientas más útiles (y complejas de implementar) de la Inteligencia Competitiva es un Sistema de Alerta Temprana (Early Warning System (EWS)) capaz de identificar oportunidades y riesgos para la empresa y/o sector, con el objetivo de minimizar el grado de incertidumbre (sintonía de mercado) y en consecuencia, el riesgo empresarial a través de innovaciones a lo largo de la cadena de valor que proporcionen un sistema de gestión ágil y flexible.

Expertos como Gilad, Wergeless, y Prescott entre otros, afirman que el objetivo de un EWS es focalizarse en señales débiles, ambiguas e imprecisas que:

  • identifique riesgos y oportunidades con la suficiente anticipación para minimizar los primeros y sacar el mayor partido a las segundas.
  • facilite la toma de decisiones tácticas y estratégicas con mayor velocidad y menor incertidumbre

¿A dónde tengo qué mirar?, ¿Hay que mirar todo de todo?, ¿Cómo se hace?, suelen ser las preguntas más frecuentes de los clientes cuando proponemos un Sistema de Alerta Temprana. 

El ejercicio de vigilar no es nada nuevo, consistiendo en una práctica habitual de buena parte del tejido empresarial, aunque normalmente se ha abordado de forma desestructurada, no sistematizada y donde tradicionalmente las empresas se han focalizado en su entorno inmediato, en señales y/o hechos evidentes.

Esto está muy bien, pero no es suficiente para el entorno competitivo actual donde todo tiene que ver con todo. Ya no es posible hablar de sectores sino de Sistemas de Valor. Las fronteras se diluyen y por ejemplo, las innovaciones en nuevos materiales aeronáuticos como el Zirconio (que se utiliza en esa industria desde hace más de 30 años) hoy tiene aplicaciones en la medicina (prótesis cadera) y en odontología (coronas y puentes) por sus características de calidad, resistencia, precisión, biocompatibilidad y de estética.

Hoy las empresas en lugar de preguntarse ¿En qué sector estoy?, debería cuestionarse ¿En qué negocio estoy?, y como respuesta a esta última entonces tendrían que buscar respuestas a  ¿Qué soluciones necesito para mi negocio?. Precisión, durabilidad, seguridad, conectividad, etc.

Para quienes pretenden liderar mercados es preciso ir más allá de una reacción a tiempo limitada a lo que circunscribe su entorno inmediato, sino que deben generar modelos de negocio inteligentes basados en pensamiento lateral que incrementen la capacidad de anticipación, objetivo primero de un Sistema de Alerta Temprana.

La miopía en la interpretación e interrelación de las señales de lo que ocurre más allá del mercado próximo, es con frecuencia lo que distingue al empresario convencional respecto al EMPRESARIO DE ÉXITO.

Por todo ello, un EWS tiene que partir de un conocimiento profundo del escenario estratégico y competitivo donde interactúa la empresa con el objetivo de conocer cuáles son los drivers que lo moldean y quiénes son los agentes y sus interrelaciones que, por activa o pasiva, influyen para que tales tendencias sigan una dirección u otra. Todo esto bajo dos premisas: si el alcance de la vigilancia es limitado, las empresas pueden ser sorprendidas por agentes fuera de su campo de visión. Pero si el alcance es demasiado amplio, se corre el riesgo de distraer recursos en señales poco importantes.

En definitiva, hay que tener visión periférica (que los radares del EWS estén abiertos a incipientes y confusas señales aún no consideradas criticas) pero centrando la atención en aquello más relevante para la estrategia de la organización.

Por ello es preciso abordar el Sistema desde dos enfoques, que en ocasiones suelen solaparse. Uno estratégico y otro competitivo.

1. El enfoque estratégico, normalmente abordado mediante la metodología (STEEP: social, tecnológico, económico, ecológico y político/legal; o PESTE en castellano) moldea y da forma al sector desde una perspectiva amplia y general pero que en el medio/largo plazo afectará al entorno competitivo donde se desenvuelve la empresa.

La Alerta Temprana Estratégica (SEW) requiere ser analizada desde la Dirección, ya que normalmente habrá que enfrentarse a multitud de señales ambiguas, imprecisas y poco claras (ruido blanco) que inicialmente no se perciban como claves, pero que a posteriori si podrían tener efectos contundentes en el sector.

2. El enfoque competitivo (CEW) se trabaja desde los elementos estructurales del sector y pretende detectar movimientos en el entorno industrial, de tipo más táctico/operativo. Por ende, es más próximo a la empresa y por lo cual las señales serán más evidentes, pero por el contrario, deja menos margen de maniobra ya que la alerta está más próxima a la confirmación del suceso (ver El QUÉ, el CÓMO y el PORQUÉ de la INTELIGENCIA)

Comai y Tena Millán en su libro “Mapping & Anticipating the Competitive Landscape” describen una receta de los pasos a seguir para el desarrollo de un Sistema de Alerta Temprana para un análisis dinámico del Entorno. En resumen, y con ciertas adaptaciones personales, serían:

  1. Definir el entorno de actuación (estratégico/competitivo)
  2. Identificar los drivers/tendencias (derivados del estudio de los agentes y sus relaciones)
  3. Identificar y priorizar los agentes y sus interrelaciones
  4. Identificar indicadores que permitan el seguimiento y medición de drivers y agentes
  5. Asignar y/o estimar el impacto y la probabilidad de ocurrencia (tiempo) de cada driver
  6. Componer un mapa de relaciones (Causal Loop Map (CLM))
  7. Lanzar el Sistema de Alerta Temprana y Cuadro de Mando del Entorno (CDME)

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Innovación e Inteligencia Competitiva: dos conceptos, una realidad Recursos Humanos de Alto Compromiso: un pilar clave para un Modelo de IC

2 comentarios Add your own

  • 1. hugozunzarren  |  4 agosto 2010 a las 10:53

    Buen artículo, te felicito Alejandro.

    Sobre el análisis STEEP, creo que, además sirve para detectar implicaciones para le empresa desde los diferentes planos de influencia. Vamos, ver por dónde te la vas a llevar, si por parte de alguna asociación o desde el plano tecnológico, etc…

    Pero francamente bien, Me gusta

    Hasta pronto

    Hugo Zunzarren

    Responder
  • 2. Alejandro Valentín Andrés  |  5 agosto 2010 a las 09:57

    Gracias Hugo por el feedback! Tienes mucha razón en lo que comentas.
    Realmente, en el plano teórico el modelo se presenta sin matices, pero la verdad es que de cara a una situación real, evidentemente la empresa tiene que ver cual de todos los entornos (económico, tecnológico, legal,…) le afectan más en su negocio, y sobre este plano de mayor impacto debería centrar buena parte de sus recursos del Sistema de Alerta.
    Graciaas nuevamente. Un saludo

    Responder

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