Recursos Humanos de Alto Compromiso: un pilar clave para un Modelo de IC (segunda parte)

9 diciembre 2009 at 12:32 Deja un comentario

En el post anterior comentaba la importancia de los HPWS (High Performance Work System) para un modelo de negocio dirigido por la IC cuyo objetivo último es la anticipación. O lo que es lo mismo, la innovación. Es decir, llegar primero al mercado y con un satisfactor lo suficientemente ajustado a sus necesidades. La creación de valor tiene que ser capaz de provocar a la demanda, ofreciendo el mejor trade-off entre el valor y el precio percibido, siendo lo suficientemente rentable para que la organización continúe liderando a través del círculo virtuoso de la inteligencia (ver Post 1).

La generación de un Modelo de IC es un “producto” intangible, y su gestión implica considerar que se está ante la presencia de un bien inestocable e impatentable. De ahí la importancia que adquieren para la innovación aspectos como la marca, la identidad corporativa, los elementos visibles para la presentación y por supuesto el personal de producción y/o generación de inteligencia. Tanto dentro como fuera, la organización debe procurar tangibilizar la IC, añadiendo valor desde lo intangible.

Dentro de la organización, la diversidad de clientes internos en cuanto a sus necesidades y niveles de participación en la co-producción del servicio de inteligencia, señala la dificultad de dar un nivel estándar de calidad de servicio.

La estrategia del modelo de inteligencia elegido por la empresa tiene influencia en el nivel de incertidumbre que los clientes internos traen a los procesos de producción. En respuesta, los recursos humanos dedicados a generar inteligencia competitiva alteran los elementos de sus procesos de producción para poder responder a estos niveles de incertidumbre generados por la interacción con el resto de áreas funcionales de la organización.

A mayor complejidad del servicio prestado, mayor deberá ser el grado de participación de los recursos humanos de IC, y por ende mayor la cualificación y compromiso de los mismos.

De acuerdo al modelo de Shaggs y Youndt, mientras más básico sea el servicio o mayor sea la co-producción con el departamento cliente (por ejemplo, cuanto más datos/fuentes deba de aportar, cuanto más tiempo invertir en el análisis de la información, etc.), menor será el valor del capital humano requerido para las funciones de IC.

Recursos Humanos de Alto Compromiso

En otras palabras, a medida que se incrementa la complejidad del servicio de Inteligencia Competitiva, crece la importancia de sus recursos humanos y consecuentemente, crece la importancia de implementar una adecuada gestión del conocimiento capaz de proyectar a la organización hacia un desempeño superior. Además, esto se traduce en mejores valores de performance organizativa.

Obviamente, dentro de una empresa conviven diferentes subgrupos de trabajadores, quienes tienen diferente valor estratégico. Por supuesto, no todos deben verse afectados por el departamento de IC (aunque la empresa en su conjunto debería de ser un Modelo de IC) pero es recomendable que éste cuente con aquellos recursos que mayor influencia ejercen en las competencias centrales de la organización, definidos como “core employees” en el modelo de arquitectura de recursos humanos de Lepak y Snell[i].

De acuerdo a estos autores, la configuración de la fuerza de trabajo en una organización, responde a 2 criterios: unicidad y valor. Llevando este planteamiento a una matriz, se describen 4 tipos de trabajadores o colaboradores:

  1. Trabajadores por contrato: son aquellos que cuya aportación a la organización tiene un valor bajo, y además existe una oferta abundante en el mercado laboral.
  2. Socios o Partner: colaborador externo donde importa el servicio intercambiado más que la persona. La aportación de valor es generalmente marginal, aunque un buen partner muchas veces sea difícil de encontrar.
  3. Trabajadores tradicionales: si bien la aportación de valor a la organización es elevada, existe una amplia oferta de este tipo de trabajadores en el mercado laboral. La relación de empleo no necesariamente es de largo plazo, por lo que normalmente no se combinan con programas de formación y el nivel salarial se ajusta al del mercado.
  4. Trabajadores del Conocimiento (HPWS): son trabajadores de alto valor para la empresa y que escasamente se encuentran en el mercado laboral. Este grupo es el de alto compromiso al que las empresas están dispuestas a dar formación y promover internamente. Su unicidad hace que sus habilidades sean valoradas. Son los idóneos para desarrollar un Modelo de Empresa Inteligente.

El progreso dentro de la organización de los “Trabajadores del Conocimiento” evidentemente ayuda a incrementar el potencial de creación de valor de la empresa, ya que en estos empleados residen habilidades y conocimientos que podrían servir como fuente de ventajas competitiva sostenible.

Por otro lado, la relación de empleo debe plantearse a largo plazo, alentando el compromiso mutuo para el desarrollo de habilidades superiores de la organización. Estas nociones de compromisos mutuos prolongados en el tiempo son quizá, las facetas clave de este tipo de relación.

Algunos teóricos argumentan que la inversión en el desarrollo de relaciones laborales de largo plazo, permitiendo una mayor participación del trabajador en la toma de decisiones, permitiría a la organización fomentar un más alto compromiso del capital humano, lo que se traduciría en resultados organizacionales superiores.

En una empresa donde el mercado domina, la Inteligencia Competitiva interpreta y analiza y la estrategia integra para generar ventajas competitivas sostenibles, aquellos trabajadores inteligentes responsables de coordinar y transformar las capacidades centrales de la empresa en soluciones para el cliente, son los que deben considerarse como empleados de alto valor. Y conceptualmente en ellos reside el conocimiento, por lo cual, para incrementar su performance, es sobre este colectivo que la empresa debería de implementar prácticas de gestión del conocimiento y HWPS, situación que de forma directa o indirecta obliga a la organización a una gestión de sus competencias centrales, que es donde mayor influencia tienen las habilidades de estos trabajadores.

Por ende, una adecuada dirección de los RRHH generadores de inteligencia, conlleva a toda la gestión de activos del conocimiento que sirven de soporte para la entrega de un servicio final altamente satisfactorio: combinación de capital humano (fuente de conocimiento y capacidades), procesos (conocimiento explícito y codificado), activos tangibles  e intangibles (alianzas, BB.DD, marca, etc.) y tecnología (información/comunicación, software, intranet, reportes, etc.).

Si la organización logra adquirir esta capacidad de gestión del conocimiento organizativo de forma satisfactoria, se estaría en presencia de una ventaja competitiva sostenible, ya que no es fácil de emular por empresas competidoras, constituyendo así una competencia central creada por la conjunción de activos del conocimiento, procesos empresariales y tecnológicos, combinación frecuentemente aplicada por empresas líderes.


[i] Lepak, D., Snell, S. 1.999. The Human Resource Architecture: Toward a Theory of Human Capital Allocation and Development. Academy of Management Review. Vol. 24 No. 1. 31-48

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