Sistema de Alerta Temprana (EWS): lo que esperamos ver determina en gran medida a qué prestamos atención

19 febrero 2010 at 11:30 Deja un comentario

Evidentemente existe una enorme diferencia entre identificar las señales y saber lo que éstas nos están diciendo. Como se ha comentado en los post anteriores, un Sistema de Alerta Temprana (Early Warning System (EWS)) es una de las herramientas más útiles pero también de las más complejas de la Inteligencia Competitiva. No por la herramienta en sí, sino por la capacidad de interpretación de quienes hacen uso de ésta.

Cuando comenzamos con la implantación de un EWS, la primera reacción de los directivos es de pérdida total. Solo ven datos, cifras, palabras sueltas,… un caos general que aparentemente no dice nada y donde el agobio y la sensación de pérdida de tiempo se hacen evidentes. La situación cambia cuando estos datos empiezan a hablar, cobran sentido en sus relaciones con otras señales, se asocian a sus actores, se enmarcan en sus respectivos escenarios, etc.

Pero una vez superado este primer escollo de entender que es y como funcionaría un EWS, despierta otra problemática aún más de fondo y por ende más difícil de superar y que tiene que ver son los sesgos y preconceptos del equipo de trabajo. Normalmente, cuando las señales no encajan en el mapa mental predefinido, suelen ser ignoradas o reducidas a su mínima expresión, por lo cual el Sistema de Alerta Temprana pasaría a ser una simple herramienta que dice lo que quiero escuchar.

Por ello, siguiendo a Schoemaker y Day, dos gurus en la materia, se explican las principales problemáticas a las que se enfrentan los directivos a la hora hacer un correcto uso de un EWS.

Como primer paso es preciso definir correctamente el objetivo de un EWS. Y este es identificar o detectar señales débiles, ambiguas e imprecisas que:

  • Alerte de oportunidades y/o riesgos con la suficiente ANTICIPACIÓN para sacar el mayor partido a las primeras y  para minimizar los segundos.
  • Facilite la toma de decisiones tácticas y estratégicas con mayor velocidad y menor incertidumbre.

No obstante, y aunque la definición de un “radar estratégico” sea sencilla, en realidad menos del 20% de las empresas que implementan un EWS tienen capacidad suficiente para detectar las señales débiles de las amenazas o las oportunidades que se avecinan, interpretarlas y actuar en consecuencia.

El aspecto más relevante de esta problemática tiene que ver con los denominados blindspots, o puntos ciegos derivados de sesgos personales: un punto de vista objetivo. Aunque la objetividad completa es muy poco probable, como comentan Paul Schoemaker y George Day.

Los directivos deben ser conscientes de las trampas que subyacen a la inferencia y el juicio humano. El efecto de estos sesgos es ceñir un problema complejo o una cuestión ambigua y difusa como son las primeras señales, de una manera determinada –sin valorar plenamente otras perspectivas posibles que estén más allá de nuestra manera de ver el mundo– y, después, aplicamos un exceso de confianza sobre las decisiones alcanzadas desde ese punto de vista en particular probablemente muy distante de la realidad.

Los responsables de las decisiones se ven sorprendidos no porque no vean las señales, sino porque llegan a la conclusión más conveniente o posible para ellos. Nada más cercano a la realidad económica actual, donde todos los directivos (o al menos buena parte de ellos) son susceptibles a las distorsiones y sesgos que vimos en la crisis crediticia de 2008. Nadie quería que esto pasara y por lo tanto, nadie (salvo algunos iluminados) aventuró el caos. No hay más ciego que aquel que no quiere ver reza el refrán.

En cuanto los directivos se bloquean en una idea determinada, suelen remodelar la realidad para que encaje en ese marco conocido.

Paul Schoemaker y George Day en su artículo “Como interpretar las Señales Débiles para la toma de Decisiones Estratégicas” publicado el pasado julio en Harvard Deusto Business Review enumeran los siguientes problemas a la hora de analizar las señales del entorno:

Filtrado. Lo que esperamos ver determina en gran medida a qué prestamos atención en realidad; los psicólogos lo denominan “PERCEPCIÓN SELECTIVA”. Si algo no encaja con nuestro modelo mental, solemos distorsionar la realidad para hacer que encaje, en lugar de cuestionar nuestros supuestos fundamentales.

Inferencia distorsionada. Cualquier información que atraviese nuestros filtros cognitivos y emocionales puede quedar sujeta a una distorsión posterior. Un sesgo muy conocido consiste en la racionalización: la interpretación de las evidencias de modo que sustenten la creencia deseada.

Reafirmación. No sólo filtramos exhaustivamente la limitada información a la que prestamos atención, sino que, además, podemos buscar la reafirmación de nuestro argumento buscando evidencias adicionales que confirmen nuestro punto de vista. Podríamos hablar desproporcionadamente con personas que ya están de acuerdo con nosotros. O podríamos buscar enérgicamente nuevas evidencias que confirmen nuestra perspectiva, en lugar de seguir una estrategia de búsqueda más equilibrada (visión de túnel vs visión periférica).

Sesgos organizacionales: seguir adelante, seguir interpretando deficientemente. Además de nuestros sesgos personales, trabajamos en el seno de organizaciones y podemos acabar sufriendo lo que el psicólogo social Irving Janis denomina pensamiento grupal. En principio, los grupos deberían ser mejores que los individuos en la detección de los cambios y la respuesta a ellos. No obstante, los grupos frecuentemente pueden caer víctimas de un análisis estrecho de miras, una visión de túnel, un falso sentido de consenso y una recogida de información deficiente, con el resultado del pensamiento grupal.

 

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