SISTEMA DE ALERTA TEMPRANA (EWS): modelo mínimo para su implantación (Parte II)

3. Identificación de Agentes. Los AGENTES (actors) son toda persona física o jurídica, pública o privada, que interactúa en el entorno estratégico y/o competitivo de la UEN de la empresa que se está vigilando.

Las actuaciones de definición de entornos y de drivers facilitará la identificación de los actores más relevantes a ser vigilados. Estos podrían ser:

Gobiernos (sistemas sanitarios, plataformas políticas, regulaciones, financiación, …)
Instituciones Internacionales (ONU, OCDE, OMS,…)
Entidades Financieras (FMI, BID, BCE, Reserva Federal, …)…
Líderes de Opinión (prescriptores, políticos, empresarios,…)

SISTEMA DE ALERTA TEMPRANA (EWS): modelo mínimo para su implantación (Parte I)

En los últimos meses algunos sectores parecen haber despertado del letargo en el cual se han visto sumergidos por la profunda crisis económica, y han comenzado a demandarnos servicios de Alerta Temprana que, de alguna manera les permita anticiparse a algunos acontecimientos vitales para el desarrollo de su negocio.

Los tiempos de despilfarro y abundancia son parte del pasado y ahora cualquier error o pérdida de oportunidad puede ser letal para un debilitado tejido empresarial que sufre, entre otras cosas, de anemia financiera con la consecuente dificultad para innovar con mínimo riesgo.

Recursos Humanos de Alto Compromiso: un pilar clave para un Modelo de IC

La capacidad de aprender ha sido considerada como la clave para la eficiencia, potencial de innovación y crecimiento de las organizaciones[i].

Ante la situación de cambio continuo, de globalización, de mayor competitividad nacional e internacional, se plantea la necesidad de innovar mediante una constante adaptación a entornos en permanente estado de desequilibrio. Por ello, uno de los principales desafíos que deben afrontar los directivos es crear una organización inteligente, que pueda actuar de forma rápida y ágil a los vaivenes de los agentes económicos y sea capaz de anticiparse ante los cambios tecnológicos y de mercado. Este tipo de empresas denominadas “the fast learning organizations[ii]”, institucionalizan las capacidades para la mejora continua y evolución creativa.

Dentro de este marco de referencia, adquiere más importancia el análisis de los recursos de la empresa. Los que posee y los que debería adquirir para mejorar su posición competitiva y las medidas y acciones que tiene que tomar para sostener y mejorar dichos recursos que, por otra parte, tienden al deterioro y al desgaste.

En esta era post-industrial, la clave de la competitividad ya no se encuentra en el dominio y control de materias primas o procesos productivos, sino que la nueva economía gira en torno al dominio de la información desarrollando formas novedosas de gestión.

Las investigaciones y estudios empíricos muestran que los recursos más diferenciadores, y por lo tanto con mayor capacidad competitiva, son el conocimiento y el capital humano. Existen ya ejemplos de empresas que incorporan a sus balances la valoración de esos dos factores -y los analistas bursátiles observan atentamente este nuevo fenómeno- como hace ya algunos años incluyeron la valoración de sus marcas.

La empresa inteligente crea y re-crea continuamente su futuro; asume que el aprendizaje es una actividad continua y creativa de sus componentes humanos, y se transforma continuamente como respuesta a las necesidades de los individuos que la componen y también las de las empresas, organizaciones e individuos con las que se relaciona (clientes, proveedores, grupos sociales, etc.). La empresa que decide abordar este proceso experimenta un cambio cualitativo que demanda un capital humano capaz de aportar valor productivo a la organización. Es decir, unos recursos humanos únicos, inimitables, insustituibles e inapropiables, denominados “core employees”.

La organización inteligente se basa y recompensa -no necesariamente con premios materiales- las habilidades, actitudes, conocimiento y comprensión que contribuyen a añadir valor. La empresa con alto valor se caracteriza por una red en continua expansión de personas muy capaces y con capacidad de profundizar en sus análisis de entornos mediante sistemas de monitoreo de todo lo que sucede a su alrededor. No es sorprendente que a medida que se avanza por este camino se produce una identificación progresiva con la empresa y con el nexo social, es decir, refuerza los vínculos que los unen. La empatía de la empresa con el mercado es tal que se crea la simbiosis marca-cliente.

Por supuesto que para que esas ideas creativas tengan valor en el mercado, hay que ser los primeros en implementarlas. Hay que liderar el cambio. Y ello requiere de una gestión del conocimiento que asegure a la organización sacar todo el partido posible al conocimiento individual y colectivo de sus trabajadores clave, lo que garantizará a la empresa contar con una ventaja competitiva sostenible en el tiempo.

Numerosos expertos coinciden además, que una efectiva implementación de la gestión del conocimiento, debe realizarse de forma conjunta a otras intervenciones de tipo organizativo y de RRHH, incorporando el concepto de complementariedad. Y todo ello, en un clima de cooperación que motive al aprendizaje y exploración, valorando la innovación y la asunción de riegos razonables[iii].

Estas implicaciones modifica el comportamiento organizacional como respuesta a un conocimiento y a nuevas percepciones, adquiriendo habilidades o aptitudes para crear, adquirir y transferir inteligencia: logrando mayores niveles de moral, participación y productividad; reducciones de costes y aumentos de márgenes; productos innovadores y mejoras en el servicio al cliente. En definitiva, alcanzar la sintonía estratégica con el mercado.

Si la empresa reacciona rápidamente será más eficaz, más flexible. En este nivel solo se limita a observar y a preguntarse ¿qué ha ocurrido? En cambio, si ésta cuenta con recursos humanos de alto rendimiento (High Performance Work Systems: HPWS), será capaz de ampliar su mirada más allá de los acontecimientos aislados, pudiendo encontrar pautas y tendencias para tomar decisiones con certeza, anticiparse, preguntarse ¿qué ha estado ocurriendo ycuáles han sido sus causas? Representando los tres niveles como un iceberg, en el que sobre la superficie del agua pueden verse los acontecimientos y las pautas. Bajo la superficie, invisible, está la estructura. Para observarla y modificarla no basta con reaccionar, hay que anticiparse, «pre-accionar», ser pro-activo en lugar de re-activo.

La estructura es lo que canaliza la energía humana, lo que afecta a lo que ocurre. La estructura es el conjunto, la red de relaciones de las cosas, no las cosas. Son las conexiones causales, relaciones que explican lo que está ocurriendo y que mediante la implantación de un Cuadro de Mando del Entorno (CDME), equipos de alto compromiso están en condiciones de proyectar los escenarios futuros que transportarán la empresa hacia el protagonismo.

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[i] Jerez-Gómez, P., Céspedes-Lorente, J., y Valle-Cabrera, R. 2005. Organizational Learning and Compensation Strategies: Evidence from the Spanish Chemical Industry. Human Resource Management, Fall 2005, Vol.44, No3, Pp. 279-299

[ii] Bogan, Christopher E. and English, Michael J. 1994. Benchmarking for best practices: winning through innovative adaptation. McGraw-Hill

[iii] Bonache, Jaime y Cabrera Ángel, 2002. Dirección Estratégica de Personas: Evidencias y perspectivas para el siglo XXI. Madrid. Pearson Educación, SA. Capítulo 10: La Gestión del Conocimiento.

Sistema de Alerta Temprana: innovando desde el futuro

Ante la situación de cambio continuo, de globalización, de mayor competitividad nacional e internacional, se plantea la necesidad de cambios incesantes y de permanentes adaptaciones a entornos en estado de desequilibrio. Por ello, uno de los principales desafíos que deben afrontar los directivos es crear una organización inteligente, que pueda reaccionar de forma rápida y ágil a los vaivenes de los agentes económicos y sea capaz de anticiparse ante los cambios tecnológicos y de mercado.

En esta era post-industrial, la clave de la competitividad ya no se encuentra en el dominio y control de materias primas o procesos productivos, sino que la nueva economía gira en torno al dominio de la información desarrollando formas novedosas de gestión. Un modelo de negocio inteligente institucionaliza las capacidades para la mejora continua y evolución creativa.

En este contexto, la anticipación es una ventaja clave para estrategias innovadoras. Y para que esta ventaja sea sostenible en el tiempo, una de las herramientas más útiles (y complejas de implementar) de la Inteligencia Competitiva es un Sistema de Alerta Temprana (Early Warning System (EWS)) capaz de identificar oportunidades y riesgos para la empresa y/o sector, con el objetivo de minimizar el grado de incertidumbre (sintonía de mercado) y en consecuencia, el riesgo empresarial a través de innovaciones a lo largo de la cadena de valor que proporcionen un sistema de gestión ágil y flexible.

Expertos como Gilad, Wergeless, y Prescott entre otros, afirman que el objetivo de un EWS es focalizarse en señales débiles, ambiguas e imprecisas que:

• identifique riesgos y oportunidades con la suficiente anticipación para minimizar los primeros y sacar el mayor partido a las segundas.
• facilite la toma de decisiones tácticas y estratégicas con mayor velocidad y menor incertidumbre

¿A dónde tengo qué mirar?, ¿Hay que mirar todo de todo?, ¿Cómo se hace?, suelen ser las preguntas más frecuentes de los clientes cuando proponemos un Sistema de Alerta Temprana. 

El ejercicio de vigilar no es nada nuevo, consistiendo en una práctica habitual de buena parte del tejido empresarial, aunque normalmente se ha abordado de forma desestructurada, no sistematizada y donde tradicionalmente las empresas se han focalizado en su entorno inmediato, en señales y/o hechos evidentes.

Esto está muy bien, pero no es suficiente para el entorno competitivo actual donde todo tiene que ver con todo. Ya no es posible hablar de sectores sino de Sistemas de Valor. Las fronteras se diluyen y por ejemplo, las innovaciones en nuevos materiales aeronáuticos como el Zirconio (que se utiliza en esa industria desde hace más de 30 años) hoy tiene aplicaciones en la medicina (prótesis cadera) y en odontología (coronas y puentes) por sus características de calidad, resistencia, precisión, biocompatibilidad y de estética.

Hoy las empresas en lugar de preguntarse ¿En qué sector estoy?, debería cuestionarse ¿En qué negocio estoy?, y como respuesta a esta última entonces tendrían que buscar respuestas a  ¿Qué soluciones necesito para mi negocio?. Precisión, durabilidad, seguridad, conectividad, etc.

Para quienes pretenden liderar mercados es preciso ir más allá de una reacción a tiempo limitada a lo que circunscribe su entorno inmediato, sino que deben generar modelos de negocio inteligentes basados en pensamiento lateral que incrementen la capacidad de anticipación, objetivo primero de un Sistema de Alerta Temprana.

La miopía en la interpretación e interrelación de las señales de lo que ocurre más allá del mercado próximo, es con frecuencia lo que distingue al empresario convencional respecto al EMPRESARIO DE ÉXITO.

Por todo ello, un EWS tiene que partir de un conocimiento profundo del escenario estratégico y competitivo donde interactúa la empresa con el objetivo de conocer cuáles son los drivers que lo moldean y quiénes son los agentes y sus interrelaciones que, por activa o pasiva, influyen para que tales tendencias sigan una dirección u otra. Todo esto bajo dos premisas: si el alcance de la vigilancia es limitado, las empresas pueden ser sorprendidas por agentes fuera de su campo de visión. Pero si el alcance es demasiado amplio, se corre el riesgo de distraer recursos en señales poco importantes.

En definitiva, hay que tener visión periférica (que los radares del EWS estén abiertos a incipientes y confusas señales aún no consideradas criticas) pero centrando la atención en aquello más relevante para la estrategia de la organización.

Por ello es preciso abordar el Sistema desde dos enfoques, que en ocasiones suelen solaparse. Uno estratégico y otro competitivo.

1. El enfoque estratégico, normalmente abordado mediante la metodología (STEEP: social, tecnológico, económico, ecológico y político/legal; o PESTE en castellano) moldea y da forma al sector desde una perspectiva amplia y general pero que en el medio/largo plazo afectará al entorno competitivo donde se desenvuelve la empresa.

La Alerta Temprana Estratégica (SEW) requiere ser analizada desde la Dirección, ya que normalmente habrá que enfrentarse a multitud de señales ambiguas, imprecisas y poco claras (ruido blanco) que inicialmente no se perciban como claves, pero que a posteriori si podrían tener efectos contundentes en el sector.

2. El enfoque competitivo (CEW) se trabaja desde los elementos estructurales del sector y pretende detectar movimientos en el entorno industrial, de tipo más táctico/operativo. Por ende, es más próximo a la empresa y por lo cual las señales serán más evidentes, pero por el contrario, deja menos margen de maniobra ya que la alerta está más próxima a la confirmación del suceso (ver El QUÉ, el CÓMO y el PORQUÉ de la INTELIGENCIA)

Comai y Tena Millán en su libro “Mapping & Anticipating the Competitive Landscape” describen una receta de los pasos a seguir para el desarrollo de un Sistema de Alerta Temprana para un análisis dinámico del Entorno. En resumen, y con ciertas adaptaciones personales, serían:

1. Definir el entorno de actuación (estratégico/competitivo)
2. Identificar los drivers/tendencias (derivados del estudio de los agentes y sus relaciones)
3. Identificar y priorizar los agentes y sus interrelaciones
4. Identificar indicadores que permitan el seguimiento y medición de drivers y agentes
5. Asignar y/o estimar el impacto y la probabilidad de ocurrencia (tiempo) de cada driver
6. Componer un mapa de relaciones (Causal Loop Map (CLM))
7. Lanzar el Sistema de Alerta Temprana y Cuadro de Mando del Entorno (CDME)

Innovación e Inteligencia Competitiva: dos conceptos, una realidad

El tradicional enfoque de entender la innovación solo desde la tecnología puede verse amenazado ante la aparición de una oferta innovadora que comprenda las necesidades reales de la demanda y sea capaz de atenderla de forma muy especializada, descubriendo así nichos concretos. En este nuevo modelo de la realidad, tres hallazgos dan soporte a la teoría de la Innovación Disruptiva (Christensen 1995): orientación estratégica, ritmo de progreso tecnológico superior a las necesidades del mercado, y asignación de recursos en función de los clientes actuales. El hecho destacable es que pese al seguimiento de las prestaciones de los productos de la competencia, y pese a incorporar todos los avances que permiten satisfacer a los clientes de los actuales mercados, aparecen nuevos enfoques que satisfacen un conjunto diferente de necesidades, basado en otro sistema de valor no apreciada por estos. La dificultad de seguimiento o detección de estos nuevos mercados, inicialmente nichos imprecisos y poco rentables, incrementa el nivel de riesgo y estriba en que las tecnologías propuestas no llegan inicialmente a superar los avances ni las prestaciones de las tecnologías que satisfacen la demanda presente.

Así, a grandes líderes se le “adelantaron” en la oportunidad de negocios emprendedores simplemente cambiando la base de competencia, utilizando la tecnología ya existente. Amazon, en manos de un gran emprendedor como Jeff Bezos, visionó el negocio de venta virtual de libros antes que Barnes & Noble quien finalmente debió ingresar en el negocio virtual. Michael Dell, adoptando un modelo de negocio de venta de ordenadores directa al cliente, pedidos configurables, mínimo inventario y tecnología estándar, ha pasado en pocos años a posicionar a Dell como uno de las mayores compañías de venta de ordenadores.

Otro conocido ejemplo es Apple, quien se le adelantó a Sony respecto del posicionamiento de reproductores MP3 y quien fuera inventor del walkman se encuentra realizando esfuerzos permanentes por acortar la distancia con el innovador iPod. Este es un modelo de negocio que utiliza tecnología actual (compresión MP3) pero dirigida a un nicho (mercado nuevo) con otra base de competencia: tamaño y capacidad de almacenaje.

Si además de optar por un nuevo mercado se incorpora nueva tecnología, el riesgo llega a su cota máxima, por lo que su reducción y/o control se puede realizar únicamente con la alineación de recursos (flexibilidad) y con información detallada (sistemas de alerta que generen capacidad de anticipación) que permita a las empresas precisar su estrategia de diferenciación (combinación mercado-producto).

Numerosos son los casos que se podrían citar. Valgan los más enfatizados por el autor de la teoría, C. Christensen: la industria de las excavadoras mecánicas desestimaron la aparición de las hidráulicas, muchas industrias del juguete, que dominaban las técnicas del metal, desestimaron inicialmente el plástico como material que sustituyera al metal. Más recientemente en el sector del azulejo cerámico, la entrada del gres porcelánico no fue considerada por muchos fabricantes ya que inicialmente no permitía conseguir atributos de diseño y decoración apreciados por los actuales mercados. Pero el avance tecnológico y la mejora de los atributos del producto, conseguido por los pocos que apostaron por las nuevas y arriesgadas propuestas, hacen que ésta compita hoy e incluso destierre a la tecnología original.

También es cierto que el mercado a menudo no tiene conciencia de cuáles son sus necesidades ciertas hasta el momento de su encuentro con un satisfactor real, concreto y palpable que le facilita o soluciona algo que este ignoraba necesitar. Por lo cual, en ocasiones no es recomendable quedarse solo con la voz de los clientes demandando nuevas soluciones, ya que puede que esta visión parcial de la realidad haga a las empresas perder la próxima ola de la innovación. Esta afirmación deja nuevamente en evidencia la necesidad de las organizaciones de disponer de un sistema de recogida de información y cruces de contrastes que faciliten la identificación temprana de las oportunidades latentes que existen en los mercados.

Paap y Katz (2004) sostienen que la volatilidad de los mercados y la hipercompetitividad presente colocan a las organizaciones ante el desafío paradójico del “dualismo”, para que el cuidado del negocio actual no haga perder los negocios futuros. Mantener la eficiencia operativa para crear o mantener una posición actual de liderazgo mediante prácticas de innovación incremental y/o radical sobre la misma base de competencia, mientras también se persigue las oportunidades de innovación del futuro a través de modelos de innovación disruptiva, para abordar nuevos mercados con ventajas diferenciales sostenibles.

Danneels (2004), afirma que las empresas deben hacer una distinción clara entre sus clientes reales y sus clientes potenciales. Al respecto, éstas deben estar orientadas para servir las necesidades de sus clientes actuales mientras permanecen vigilantes para detectar oportunidades en mercados emergentes, dejando evidencia de la necesidad de un sistema de inteligencia competitiva que se nutra de la información proveniente de los vaivenes del entorno. Porque incluso cuando la información está disponible libremente, encontrarla, clasificarla y analizarla puede suponer un importante reto, en particular, porque extraer inteligencia de toda nueva información puede demandar importantes recursos.

Esta particularidad, tan simple de expresar pero tan compleja de implementar, es una de las principales barreras a que se someten las empresas, (fundamentalmente las grandes) en la adopción de prácticas de innovación desestabilizadoras. Una estructura excesivamente jerárquica, un modelo de negocio exitoso y una cartera de productos diferenciados conllevan a una rigidez organizativa que dificultan la convivencia de un modelo de innovación continuista con otro disruptivo (Assink, 2006).

Teniendo en cuenta las argumentaciones sobre la innovación mencionadas anteriormente, y de acuerdo al Manual de Oslo, el concepto de innovación se debe asociar entonces a las características siguientes:

• La innovación se asocia a la incertidumbre sobre el resultado de las actividades de dicha innovación. No se sabe de antemano si el resultado de las actividades de innovación dará lugar a un producto comercial de éxito.
• La innovación implica inversión. La inversión en cuestión puede incluir adquisiciones de activos materiales e inmateriales así como de cualquier otro tipo  que podrán ser potencialmente rentables en el futuro.
• La innovación está sujeta a los efectos del desbordamiento tecnológico (spillovers): raramente las ventajas de la innovación creativa son apropiadas de forma íntegra por la empresa inventora. Los recursos, procesos y valores de la empresa innovadora pueden no estar alineados con el desarrollo comercial de la innovación.
• La innovación implica la utilización de un nuevo conocimiento o un nuevo uso o una combinación de conocimientos existentes. La utilización de un nuevo conocimiento o de una combinación de conocimientos existentes requiere esfuerzos innovadores por la empresa que pueden ser diferenciados de las rutinas habituales.
• La innovación tiene como objetivo la mejora de los resultados de la empresa mediante la obtención de ventajas competitivas desplazando positivamente la curva de demanda de los productos de la empresa (diferenciación) o la curva de costes de la empresa (eficiencia), o mejorando la capacidad de innovación.